社員の“仕事って楽しい”をいかに作るか？に注力してきた沼崎さんはこう語る。「一緒に働く人が良くて、働く環境が良くて、仕事にやりがいがあれば、人はがんばれる」
一緒に働く人が良いこと、職場環境を整えることについては前編で紹介した。後編では、仕事へのやりがいについて深掘りする。社員のやりがいを最大化するため、力こぶホールディングスでは、逆ピラミッド型のキャリア設計を目指している。
代表取締役社長 沼崎周平
クリーニング専科などクリーニング店229店舗、コインランドリー67店舗（※2025年9月現在）を展開する、株式会社ユーゴーの社長として、売上1億円から45億円まで成長させた。現在はユーゴーの経営権を社員に譲渡し、ユーゴーを含む、複数のグループ会社を束ねる、力こぶホールディングスの社長として、経営の後進育成に励んでいる。怒るより環境を整えることを信条に、地域起点のサービスを人材育成で磨いてきた経営者。
力こぶホールディングス株式会社
2017年設立の持株会社。茨城県小美玉市に本社を置き、クリーニング事業のクリーニング専科やMIXMAXなどを担う、株式会社ユーゴーを中心に、コインランドリー、販促支援、スポーツ事業等のグループ会社を統括。人と地域に寄り添うサービスとブランディングで、また行きたくなる体験を広げている。
自走人材の究極のやりがいは経営だ
仕事のどこにやりがいを感じるかは、人によって様々だ。しかし、やりがいの核は“面白さ”というのは、共通しているのではないだろうか。つまり、好きに触れるほどやりがいを感じやすい。
好きな仕事もまた、人によって様々だ。指示された内容をきっちり実行するのが好きな人。やることを自分で決めたい人。高度経済成長期を経た現代の日本企業では、指示に強い人材は活かされやすい。一方自分で決める人材の活用はまだ細い。
沼崎さんはこう語る。
「自社で育成してきた、自分で考えて意思決定できる人材＝自走人材は、究極的に、関心のある領域で、好きな業務をし、裁量を増やすと、やりがいを感じる」
自走を最大化する答えが経営。本人の興味に合わせ、機会を開く。それに、沼崎さん自身も経営が好きだ。この面白さを社員にも伝えたい。
新卒から店の社長に──3年で商売を身につける
経営の門戸を広げるために、沼崎さんは様々な施策を始めた。
そのひとつが、新卒入社1年目の社員に、クリーニング店の店舗経営を任せることだ。損益計算書、貸借対照表の見方から、在庫管理、販促内容、人のマネジメントまで、メンターに相談しながら自走していく。
3年もやると、立派な経営者に育つ。大手企業では中々得られない、実践的な経営経験が身に付く。これは経営者の道を選ばなかったとしても、多くの仕事を進める上で相当な経験値となる。
この経験を活かして、自社の経営層を目指すのはもちろん、自分で起業する選択肢も取れる。特に、地域に根差したC向けのサービスと親和性は高く、応用が利きやすい。実際、現場で鍛えた卒業生は、洋服や飲食で店を構えた。小さな灯が、街の明かりを増やす。
それに、商才のある子どもを地方に増やしたかった。20代の採用・育成を通じて気づいたことがある。それは、儲ける事に対して、変な罪悪感を持つ人が多いということだ。この価値観を変えるには時間がかかった。
一方、儲ける事を良しとする価値観の持ち主は、圧倒的に自営業の家庭で育った人が多かった。その人達は商才を発揮し、店舗の売上をより伸ばしていった。この経験から、経営者に育てられた子供を増やしたいと考えた。
子供の頃から商売を肌で感じてもらう。そのために、まずは地域に経営者を増やしたいという。長期的に見ると、それが地域のためになると信じて。
起業の扉は常時開放
さらに、事業を起こしたい社員に、起業以外の選択肢も用意した。それが、力こぶホールディングスの存在だ。社員が立案した事業計画が通れば、HD出資でグループ企業化。手を挙げた社員は、仮に失敗しても本体に戻れる。挑戦したい社員のリスクを軽減する仕組みだ。
そしてこれは、他の社員のキャリアパスも広げる。
「普通の会社では、キャリアはピラミッド型で、上に行くほど狭き門に見えるでしょ。自社では、逆ピラミッド型を目指してます。経営幹部を目指すも良し、グループ会社を率いるもよし。そのグループ会社がデザイン会社であれば、デザインに興味がある社員が、デザイナーに転向する選択肢もできます」
採用難の今だからこそ、企業としては優秀な社員に長く働いて欲しい。そのための多様なキャリアパスを作ることは有益だ。
自分の「正解」が天井になる前に──経営権の継承
もう一つ、沼崎さんが踏み込んだのが、経営権を仲間に渡すという決断だ。自ら育ててきたユーゴーの舵を、5人の社員に託した。理由は明快。社員の力を最大限に解き放ちたかったからだ。
M&Aした会社の経営を任せた社員が、見事に軌道に乗せてみせた。その姿を見て、「彼にもっと大きな数字の会社経営を任せてみたい。できれば、提供可能な最大規模の会社、つまり自社だ。自分が社長で居続ければ、彼に次の成長機会は渡せそうにない。それはもったいない」と直感した。
より大きな器で経営を経験してもらえば、彼はさらに伸びるはずだ――そう考えた。彼だけではない。現場には次の挑戦者が何人も育っている。彼らに機会を渡したかった。
自分自身の判断への危機感もあった。ロードサイドへの出店、狙うエリア……クリーニング店経営の成功パターンが身体に染み込むほど、発想に蓋がかかる。社長の正解が会社の天井になると感じた。老害になる前に退く。社員が仕事は楽しいと思える、この会社を100年先にも残したかった。
そのために、舵を取るのは自分ではない方がいいかもしれない。会長として残る道もあったが、後進の“目の上のたんこぶ”になるくらいなら退くべきだと判断し、ユーゴーの経営にはノータッチを貫くことにした。
さらに先の景色も見据える。経営権を託した社員達には、いずれMBOして株を持ってもらい、次の世代にも同じように渡していく。そうやって継承の循環をつくりたいのだ。
「成長する機会と仕組みが、いつも用意されている箱でありたい」
それこそが、従業員のやりがいを生み続ける源だと確信している。
編集後記：アンラーニングの秘訣
沼崎さんから、変わることの大切さを学びました。時代に合わせて自らを変化させられることこそが、成功の秘訣ではないでしょうか。ですが、自分のやってきたこと、成功パターン、それを捨てることは、簡単じゃないと思います。
アンラーニングできる柔軟さは、どこから生まれたのでしょうか？34歳で経営方針を変えた時、人材育成の仕方を変えた時、そこにはいつも内省がありました。目の前に壁を感じた時、「本当は自分は何がしたいの？」と自問し、その心の声を素直に聞き、受け入れる。そして「それを叶えるには、何が最良の選択肢？」と考える。この繰り返しが、アンラーニングできるコツなのかなと感じました。
つまり、沼崎さんは素直なのです。自分の中の、最も大きな心の声に従うからこそ、今までの成功パターンより、建設的な打ち手を優先できる。そして、建設的な打ち手を考える際は、社内・社外問わず、他者の意見を良く聞いた上で判断されていました。このスタンスで経営をしたからこそ、売上を45倍にできたのでしょう。それだけでなく、沼崎さんが34歳の時に一番やりたかった、社員と楽しく働く会社にできたのだろうなと。
素直さと柔軟さを武器に、幸せを掴み取った沼崎さんをみて、幸せな経営者に、憧れを抱かずにはいられませんでした。